2015年，马云参访芬兰游戏公司Supercell后将中台的经验带入阿里。当年底，张勇提出了“大中台，小前台”的组织战略。在那以后，中国的互联网大厂之间刮起了一股建设“中台”的劲风。中台出现的背景是公司发展到某一阶段（由成长期向稳定期过渡期间），此时，企业员工数量增加、业务范围扩大，但经营效率却开始下降。随着企业内部的沟通流程缺乏优化和生产体系的扩充，对于日益复杂化、多样化的商业实践而言，这些问题逐渐凸现成为制约企业发展的关键瓶颈。因此，中台的出现，作为联结企业前台和后台之间的桥梁，起到了承前启后的关键作用。企业引入中台后，通过保留不同业务线之间共需的功能和新增不同需求的功能，进行标准化器件整合与特异性功能输出的封装后，成为“松散耦合”后的拼接结构，通过标准化来提高企业各部门的专业度，分工架构，一举多得。不同于数据中台，业务中台的目标是实现业务的高效运营和优化，以更低的成本、更高的质量、更快的响应速度来售出产品并换取利润。因此业务中台的存在就是为了通过抽象和封装，提供一套统一的解决方案，满足各个业务线的需求，以达到提高业务运营效率和优化业务流程的目标。业务中台的重要特点是配置化、插件化和服务化，通过这些机制，可以根据业务线的特性需求进行定制和适配，实现对不同业务线的支持和业务支撑。最终实现更高质量、更快速地售出产品并换取利润。企业中台的建设也是企业实现数字化转型的必要工具。数字化转型需要将企业的业务流程、管理体系、运营模式等进行数字化改造，中台则可以提供共享资源、技术复用、快速响应等支持，帮助企业更快地实现数字化转型。当企业的业务发展非常迅速时，需要快速地响应市场需求，那么建设中台就可以为企业提供更好的资源共享和流程优化支持，帮助企业更快地推出新产品或新服务。2015年12月7日，时任阿里巴巴集团CEO的张勇通过一封内部信正式提出“大中台，小前台”的战略之后，阿里在接入中台后，逐步将搜索事业部、共享业务平台、数据技术、产品部拆出来，一并组成了“中台事业群”，发展到后期，会员、营销、交易等等通用链路早已成为一套中台服务体系，前台业务在需要时就能快速启用。中台的兴起本就源自企业在业务急速扩张时期管理层面的焦虑，当企业业务发展倾向受到抑制，中台本身高复用性的特质就无法发挥彻底，反倒会拖累整体节奏。互联网大厂都在将业务拆分开来的背景下，底层能力和组织的拆分，势必也会带动中台的拆分。因此，如今各企业面临的难题是如何通过拆分子业务，调动更多能动性，为组织注入活力的问题。阿里的“1+6+N”的变阵，就是开出的药方。事实上，阿里也并未完全拆除中台。中台变“薄”，其实是为了清晰中台的边界，大幅度降低成本，保证在一定范围内的成果可知性。曾经被反复研究的Supercell，辉煌不再，中台在我国的发展也已经到了新的发展期，企业纷纷意识到中台不是万能的，如阿里一般对中台业务大刀阔斧地进行拆分，也是市场回归理性的一个过程。
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